5 trampas que debes evitar a medidas que ganas poder como lider

¿Tienes claro como vencer estas trampas?

Hay un viejo refrán: cuanto más suba, más divertidas serán sus bromas. Pero no es broma que el poder cambia. Altera sus percepciones, su juicio y su comportamiento. Lo que menos se entiende es que el poder no solo lo cambia, sino que cambia a quienes lo rodean. Mantener el poder significa que se convierte en un objetivo para las expectativas y proyecciones de los demás. Cuando asume un papel de poder, ya no se le ve como un individuo, sino como un símbolo de autoridad. La gente puede sobrevalorar sus ideas e infravalorar las suyas. Puede que le den comentarios menos honestos (y menos precisos). Puede que estén menos dispuestos a alzar la voz, confiar en sus percepciones y correr riesgos, y pueden hacer la vista gorda ante su mala conducta. También pueden poner expectativas poco realistas sobre lo que puede lograr o, por el contrario, que lo consideren con escepticismo, viendo si es digno de su estatus.

¿El resultado? La forma en que la gente responde a su poder lo moldea de maneras que quizás no se dé cuenta. Sin darse cuenta de esta dinámica, puede caer en las trampas que crea su poder, lo que socava su capacidad de hacer lo que es correcto para la organización y lograr sus objetivos. Los estudios muestran cuando los líderes utilizan mal su poder, la motivación de los seguidores se deprecia y sus intenciones de contribuir al máximo a sus organizaciones disminuyen.

Este artículo describe las cinco trampas principales del poder que hemos observado en nuestro trabajo como entrenadores ejecutivos. Si bien estas trampas pueden poner en peligro a los líderes de todos los niveles, cuanto más tiempo lleve en el puesto de liderazgo, más extremas (y peligrosas) pueden llegar a ser. Y aunque no puede controlar la forma en que la gente le responde, puede controlar su comportamiento y emplear estrategias para mitigar las consecuencias negativas de la dinámica del poder. Su tarea es ejercer su poder para que funcione para usted y no en su contra.

La trampa del Salvador

Que lo identifiquen como la autoridad puede llevar a la trampa de dar consejos con frecuencia, tener todas las respuestas y ser demasiado útil. Esto puede manifestarse como el salvador de cada desafío, la incapacidad de su equipo o como un fanfarrón que siempre interviene, incluso en asuntos ajenos a su área de especialización. Los síntomas de la trampa del salvador incluyen tratar de resolver los problemas de todos, microgestionar proyectos o productos y ofrecer sugerencias que no sean necesarias o que estén fuera de su alcance.

¿Por qué es un problema? Cuando se deja llevar por salvar a los demás, confía demasiado en su destreza. Su necesidad de ayudar o controlar lo convierte en un único punto de fracaso. Además, le falta información valiosa de los demás, lo que limita su capacidad de contribuir o desarrollarse y, potencialmente, hace que otros se sientan menos autosuficientes o responsables.

Para sortear la trampa salvadora del poder y calibrar su experiencia para que no se vuelva loca, las siguientes prácticas ayudarán:

• Pregunte antes de responder. Acostúmbrese a hacer una pregunta antes de dar una respuesta.
• Sea honesto consigo mismo. ¿Cuántas de las ideas y sugerencias que comparte en una reunión con sus compañeros se llevan realmente a la práctica? Pida a sus compañeros que califiquen de forma anónima la utilidad de sus sugerencias.
• Cuando los demás son competentes pero cautelosos en un objetivo o una tarea, escuchan activamente sus preocupaciones y facilitan la resolución de problemas. Estas conductas de apoyo tienen un impacto positivo en la motivación y el desarrollo de los empleados, y lo mantienen alejado del papel de salvador.

La trampa de la autocomplacencia

En el papel del poder, a menudo es el experto identificado, el que tiene las respuestas. Sin embargo, a diferencia de la trampa del salvador, la trampa de la autocomplacencia es la disminución de la curiosidad. Porque cree que lo sabe todo, hace menos preguntas. Supone que entiende el problema y no solicita más. Ve el silencio como un acuerdo y asume que el acuerdo es consenso y no solo cumplimiento.

Caer en la trampa de la autocomplacencia significa que no llega a la verdad porque no ha buscado una discusión más profunda. No ha preguntado: «¿Me falta algo?» o «¿Qué podría haber pasado por alto?» Cuando alguien acude a usted en busca de ayuda, le da la respuesta en lugar de preguntarle: «¿Qué ha intentado?» o «¿Cuál cree que es el problema?»

¿Por qué es un problema? La autocomplacencia lo pone en riesgo de perder la información y los datos que necesita para tomar buenas decisiones. Tampoco está ayudando a su equipo a convertirse en pensadores críticos y en solucionadores de problemas autosuficientes.

Para sortear la trampa de la autocomplacencia del poder y combatir su laxitud para no perder datos críticos, las siguientes prácticas ayudarán:

• Desarrollar un práctica de investigación que expone suposiciones, valores y creencias inherente a la discusión. Pregunte: «¿Qué suposiciones estamos haciendo?» «¿Qué es lo que no hemos preguntado aún?» «¿Qué puede ver un stakeholder, competidor o cliente externo que aún no hayamos considerado?»
• Luche contra la autocomplacencia utilizando el «cinco porqués» técnica en sus discusiones. Cuando alguien haga una pregunta o plantee un problema, pregunte «por qué» hasta que haya llegado a la causa principal o a una capa más profunda del problema.
• Comparta de forma proactiva lo que está aprendiendo para que la autocomplacencia nunca se convierta en algo por defecto y el aprendizaje continuo se convierta en un valor.
• Estar presente. La autocomplacencia puede ser un síntoma de distracción, el resultado de hacer múltiples tareas y de la falta de atención. Cuelgue el teléfono cuando hable con alguien. Si está en una reunión, cierre sus dispositivos y haga preguntas. Esto aumentará su presencia y, por lo tanto, su curiosidad y, por extensión, demostrará a los demás que lo que dicen y tienen que ofrecer es importante.

La trampa de la evasión

Una posición de poder permite atajos. Si bien le da más autonomía, opciones y oportunidades, también le permite evitar tareas que son desagradables subcontratándolas a otras personas o, cuando es posible, esquivándolas por completo. Puede evitar tener una conversación dura o dar comentarios difíciles. Puede hacer caso omiso de un conflicto que se agrava en su equipo. Puede dejar pasar un comportamiento grosero porque denunciarlo es incómodo.

¿Por qué es un problema? Evitar las partes desagradables de su papel puede aligerarle la carga a corto plazo, pero lo embota. Eludir las cosas difíciles con el tiempo debilita su capacidad de hacerlas usted mismo. Los músculos emocionales para gestionar el malestar, gestionar los conflictos y escuchar con la mente abierta a los puntos de vista contrapuestos comienzan a atrofiarse.

Un líder que elige sus tareas también envía el mensaje de que rendir cuentas de su función es opcional. Se les considera poco fiables, y un Se sabe que la falta de fiabilidad reduce la confianza en los líderes y, en última instancia, en la organización que lo permite.

Para sortear la trampa de evitar el poder y centrarse en los desafíos, no en alejarse de ellos, las siguientes prácticas ayudarán:

• Pregúntese por el deber de su función. ¿Qué exige el puesto? ¿Es este mi trabajo? ¿Es mi obligación hacerlo?
• Pregúntese por el coste de su inacción para usted, para los demás, para su equipo y para la empresa. Si no atiende el problema, ¿cuáles son las consecuencias? ¿Está dando ejemplos a su equipo y eso le va a costar a largo plazo? ¿Está restando o aumentando su carga de trabajo al evitarla?
• Cambie su forma de pensar de un el estrés es debilitante a uno que aumenta el estrés. La forma en que perciba el desafío influye en lo estresante que es el desafío. Al desarrollar una mentalidad de que el estrés es beneficioso y de que abordar situaciones difíciles lo convierte en un líder más fuerte, se inclinará menos a evitar tareas desagradables.
• Evitamos cosas para las que no nos parece adecuado. Haga un inventario de las tareas exigidas para su puesto que prefiere evitar o tiende a posponer las cosas. Contrate a un entrenador o mentor para que revise la lista e identifique las habilidades necesarias para abordarlos. Haga que esta persona sea mentora para que rinda cuentas por su progreso en esas habilidades.

La trampa de los amigos

El poder puede resultar incómodo, y los líderes que luchan por hacerse con el poder de su posición pueden caer en la trampa de la amistad con sus subordinados directos. La trampa de los amigos es actuar como un compañero cuando usted no lo está. Estos líderes confían demasiado en su poder personal y abandonan su poder posicional, en un esfuerzo por agradar y minimizar su huella de autoridad. Vemos esto cuando alguien consigue un ascenso y se ve obligado a ocupar la posición de gestionar a su antiguo compañero. El nuevo líder puede tener dificultades para hacer que la gente rinda cuentas o tomar decisiones. También pueden compartir información confidencial o tener favoritos, cosas que siembran confusión y caos.

¿Por qué es un problema? Uso indebido de la energía es tanto un acto de omisión (no hacer lo correcto) como un acto de comisión (hacer algo mal). Cuando los líderes no encarnan el poder de su puesto, las personas que los rodean no saben lo que se espera de ellos, lo que compromete su capacidad de concentración y ejecución. Además, no entrar en lo que exige su autoridad deja un vacío que suele ocupar la persona más dominante de su equipo, no necesariamente la más competente, lo que genera tensión y conflicto.

Para sortear la trampa del poder de los amigos y cumplir con su autoridad posicional, las siguientes prácticas ayudarán:

• Tome nota de por qué lo ascendieron; lo más probable es que tenga las habilidades necesarias para cumplir con las obligaciones de su puesto. Haga una lista de las razones por las que es la persona adecuada para el trabajo y publíquela en algún lugar donde pueda consultarla.
• Haga las paces con el poder. Sabemos que muchas personas se sienten incómodas con la energía por todas las formas en que han visto que se usa mal. Piense en las personas de su vida, o de dominio público, que utilizan su poder de manera eficaz. ¿Qué es lo que hacen que los hace eficaces? ¿Hay algunos comportamientos o actitudes que pueda practicar?
• Haga un inventario de todos sus puntos fuertes y de cómo puede aprovecharlos para su puesto. Cuando sus poderes personales se dan por sentados, es fácil usarlos al azar en lugar de deliberadamente. Cualquier punto fuerte, incluso la simpatía, puede convertirse en una desventaja si se usa en exceso.
• Explícitamente chárter nuevas relaciones y responsabilidades con su equipo. Considere usar un marco de toma de decisiones en proyectos específicos. Estas discusiones intencionales eliminan las dudas y la confusión sobre cómo utilizará su nuevo poder posicional.

La trampa del estrés

Liderar es estresante por naturaleza y los líderes están bajo una enorme presión para obtener resultados. Los rápidos cambios tecnológicos y la volatilidad de las condiciones del mercado crean incertidumbre e inestabilidad constantes. Muchos líderes también están apretados entre los empleados y la alta dirección, haciendo malabares con los plazos y los resultados con los recortes presupuestarios y la rotación.

El estrés no controlado es perjudicial, no solo para el líder que lo sufre, sino también para quienes se encuentran en su entorno inmediato. Ya sea que envíe correos electrónicos en mitad de la noche, responda groseramente a las solicitudes o microgestione por ansiedad, crea «estrés de segunda mano» y transmite su estado emocional a los demás. Esto se amplía con la lente de su poder. A todo el mundo se le permite tener un mal día, pero cuando es el jefe, puede pensar que está un poco malhumorado; a la otra persona, le envía mensajes de texto en mayúsculas.

¿Por qué es un problema? Para evitar estar en la línea de fuego de su estrés, sus subordinados directos pueden minimizar las malas noticias o no decirle cuando las cosas no van bien hasta que es demasiado tarde. La gente no puede pensar de forma clara y creativa en un ambiente de agobio. De manera alarmante, estrés de segunda mano Incluso se ha demostrado que aumenta el riesgo de enfermedad arterial coronaria de los empleados.

Para sortear esta trampa del poder y gestionar su estrés de modo que no se lo cree para los demás, las siguientes prácticas le ayudarán:

• Desarrollar una serie de actividades para gestionar el estrés: atención plena, técnicas de respiración o relajación, terapia cognitivo-conductual u otras enfoques mente-cuerpo.
• Reduzca y gestione el estrés mejorando sus rutinas diarias. Tómese descansos entre reuniones, haga ejercicio, coma bien y minidescansos integrados después de un trabajo intensivo, sprints. Por gestionar su energía, no solo mejora su salud mental, sino que se hace más productivo y mejora la productividad de su equipo.
• Un poco de estrés es inevitable, así que retrase escribir un correo electrónico difícil o responder a una solicitud difícil hasta que haya tenido tiempo de reflexionar, hablar con alguien o salir a pasear. También puede limitar su correo electrónico y otras formas de comunicación al horario laboral (por ejemplo, de 9 a 17 horas), lo que no solo respeta los límites de los demás, sino que también le da más tiempo para reflexionar y distanciarse de sus emociones.

Un problema con el poder posicional es que estas trampas son inevitables hasta cierto punto. Se supone que tiene que tener respuestas y opinar con su experiencia. Su puesto le permite evitar parte del «trabajo duro» para que pueda concentrarse en liderar. Debe ser colegiado, hasta cierto punto, y no tener autoridad para inspirar y apoyar a su equipo.

Sin embargo, es una pendiente resbaladiza. Y sin vigilancia, cualquiera de estas trampas puede socavar su credibilidad y eficacia de liderazgo. Si recibe comentarios de que está atrapado en una de estas dinámicas de poder o se da cuenta de que depende demasiado de la comodidad que le brinda su posición, lo invitamos a experimentar con la herramienta correspondiente. Cuando refuerza la forma en que ejerce su poder posicional, empodera a quienes lo rodean y crea entornos generativos y mejores resultados para la organización.